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【企业成长】重新理解竞争,找到成长加速器

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Time:2019-04-09

231 MB

类型:培训

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 【企业成长】重新理解竞争,找到成长加速器

我从 1994 年开始了创业生涯,到现在已经有二十四、五年,比我过往生命中的一半还长。这个过程中,竞争对我来说是个很重要的话题。很多人觉得易到是被竞争对手打败的,但今天回头看,并不完全是这样。

在易到之前,我有过两次看似很“成功”的竞争。

一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响,行业规模比我大得多,但那个时候,我很决绝,用亏损的方式去竞争,最后胜出;另外一次是跟万科,当时还是万科贸易,也是个比我规模大很多的 “巨人”,在争夺索尼专业音响的中国代理时,曾同它发生过激烈的竞争,但我也胜了,让天创数码进入了快速发展的通道。

回想这两场仗,我会问自己,好像不是一个完全不会竞争的人,在那么年轻,力量也很弱小的时候反而打赢了,为什么现在开创了一个新市场,而且还是一个先行者,独自领跑了两年,结果却在后面的竞争中,反倒稀里哗啦地败下阵?

带着这样的问题,我开始了一系列的反思,并对竞争有了重新的理解。

■ 竞争不是得失问题

而是生死问题

2012 年,整个打车其应用已经起来,特别是在北京,已经出现了一天几百单、几千单的规模,后来又出现了更疯狂的补贴,那时我怎么想的呢?我们总觉得这个不合算、不合理,觉得他们这种打法很快会难以为继,侥幸想着过两个月,这场战争就可能消亡了,那我们就静观其变。

但局势总是发生着令人意想不到的变化——就是对手总是在烧钱,快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱,然后开始更加疯狂地烧钱。

可我们依然没有选择跟进。为什么当时的易到如此鸵鸟心态,如此忽视对手?我深刻反思后,认为很重要的一个原因是——上一段“成功”带来的认知局限。在我的第一段创业经历中,我其实没有怎么在传统市场里竞争,而是用差异化的定位,在一个利基市场获取了超额的利润。

基于这次的经验,我建立了一个“成功”的心锚,觉得“面对竞争最好的方法是不竞争”,用差异化的产品策略让自己离开竞争区,还把这个方法论当做一个放之四海而皆准的法则。当我带着那样的一套认知,走到这样一个新的战场,面对一个新的竞争格局时,显然就遇到了重大问题。

反观大疆是如何面对跟随者进攻的?大疆是无人机领域的开创者,当它取得了足够大的成功以后,就有很多的跟进者和模仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力,它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。可是面对比它弱小很多的竞争对手,大疆采取了“过激”措施,杀鸡用牛刀——连续主动地去降价,然后以杀敌一千,自残八百的方式,使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。

大疆获得无人机市场的话语权

虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润,但是我们不可想象的是什么?如果有几个优秀的创业者,在这个机会中冒出来,甚至在一些局部市场站住了脚跟,那可能就会对大疆形成巨大的干扰,整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断,可能就会有根本性地不同。

所以,面对竞争,要算大账,不要算小账。我们面对的是生死问题,不是得失问题,要算的是竞争过后,你能不能存活下来,而不是说花出了多少成本,付出了多少代价,市场份额是多了 10 个点,还是少了 10 个点。

此外,面对竞争者进攻时,要高度重视,不要鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时,整个公司可能都应该拉起警灯,要把面对竞争、应对竞争,作为公司最优先的任务。而不是说像鸵鸟一样,把头埋进沙子里,不愿意去理会那些令人心焦不安的问题。

■ 竞争不是要打败对手

而是要赢得用户

军事竞争的最高目标是战胜对手,直至消灭。商业竞争好像不是这样,消灭对手、打败对手,用户就是你的了吗?很多时候,即便你消灭了对手,成为这个领域做得最好的,也许依然会死去。

比如无人货架,如果有人今天站出来跟你说,我是无人货架行业的第一,你会怎么看?也许你看到的是整个行业都快没了。再比如代驾,现在差不多只剩两家。你会发现,每天晚上真正喝了酒,需要代驾的用户,全中国也就几十万人的用户,行业边界就这么大。

竞争有两种角色,一个是进攻,一个是防守。通常来说,我会建议你应该努力去站在进攻者的位置,为什么?因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的,而话语权又往往掌握在进攻者手里,而不是领先者。

努力站在进攻者的位置

再强调的一点是,进攻的着眼点不是打败对手,而是能不能够不断地提出更新的用户价值主张。不要一提进攻就是去“黑对手”,你把对手说成渣了,用户也不见得选择你。

当竞争者出来,没有谁能像神一样,第一时间准确地说一个东西行还是不行,对还是错,所以一定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西一定是对的,很多时候,跟进是为了试错。

有人也会问到,如果面对黑公关之类的恶性竞争呢?我觉得我们可以忘记恶性竞争这个词,没有所谓的恶性竞争,只有永远真诚地面对问题,永远关注用户价值。

■ 竞争,一场永远的游戏

我们总希望成为最后的胜利者,然后一劳永逸,但可能根本就没有这回事儿。而且没有竞争一定是不对的。没有竞争的时候,我们甚至应该主动地去寻找竞争,寻找“假想敌”,寻找更高的对标物,不断打破自我边界。

2010 年的支付宝当时只是一个电商工具,服务淘宝支付。后来支付宝总裁换帅,媒体说马云曾批评支付宝太保守,毫无进步。当时我们作为外面的旁观者,很不理解,支付宝不是挺好的嘛,发生什么了?

现在回头一看,一切都很清楚。

经过了这次事件后,支付宝终于开始要走出淘宝的生态,要成为所有商业场景下的第三方支付,从线上到线下,从一个支付工具变成了一个金融公司,有了余额宝,后来又有了网上银行,直到成为现在的蚂蚁金融。

如果当时没有勇敢地走出来,去寻找更大的对标物,去寻找更多的竞争者,去跟银行竞争,去跟银联竞争,去跟 VISA 竞争,也不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。

不断打破自我边界,寻找更高的对标物

所以,越是一个好的公司,越会把自己放在一个更大的边界,去思考问题;越是一个不思进取的公司,越强调自己在某一个局部市场的领先地位。

最近我还在思考一个问题,不管一个公司多么伟大,它在某一个阶段也都有自己害怕的事情。过去 30 年间,IBM 开创了 PC 时代,但后来微软凭借 Windows+Intel 架构打败了 IBM,接着,Google 开启了搜索时代……

IBM 是一个硬件公司,微软是一个软件公司,Google 是一个互联网服务的公司,但战争结束了吗?也没有。Google 现在最大的恐惧是什么?可能不是流量上跟他有竞争的 Facebook,而是突然发现,广告主把预算都移到了亚马逊。

你看,一代一代的巨头们,永远都有生存的恐惧。胜利不是终局,永无宁日的指数级进化才是方向。

在互联网这个领域,竞争通常都是全局性的竞争,迭代速度很快,3 年、5 年,一个行业都快消失了。再也没有说,我拿百分之十几的市场份额,我就可以舒舒服服地过日子。在这个时代,永远都是——

要么生,要么死。

一时之胜利,远远不是终局,随时都会有更大的创新,来窒息掉你。

■ 拥抱竞争,直面竞争

竞争漫漫,如果你对竞争感觉如此地煎熬,你的创业之路该是一件多么悲催的事情——因为天天围绕你的都是这些糟心的事情,一场又一场地竞争,不是进攻,就是防御,不是挑事,就是灭事......

这时不妨换一个思路:既然竞争伴随整个企业经营,其实就像呼吸一样,我们是不是应该学会享受竞争?

也许所有对手的存在,都只是一个坐标系。它不仅让你和自己纵向地去比,而且还给你建立了一个同一时间轴上的横向比较,让你看到是否还有更大的可能性,更大的格局。

这样,你就不会再沾沾自喜,不断地处在一种创造和创新的过程中,永远保持一种成长的动力。

不夸张地说,这种创业的快感,要比你成功的快感来得更直接、更刺激、更有效,而且更持续,因为它在过程中,而那个成功往往只是终点撞线的一刹那。

拥抱竞争、喜欢竞争、直面竞争,没有竞争找竞争,用竞争来激励自我的成长,我觉得这个太美妙了。

最后,希望竞争成为你企业和自我成长的加速器,是企业成长最好的“春药”。

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