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【品牌未来】西贝品牌大课

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 【品牌未来】西贝品牌大课

以主打西北最常见的大碗面和烤羊肉起家,如今,这家不起眼”的西北餐饮小店成长为拥有300多家直营店、员工23000名、销售额达到50多亿的餐饮巨无霸。
摩天之星发现,一路走来,西贝在经营实践中逐渐形成了自身独特的经营心法。
折腾,把更多资源投给未来
从1999年西贝莜面村品牌诞生;2011年,西贝将自身定位为西北民间菜”,同年11月改为西北菜;一年后,西贝又改成烹羊专家”;2013年,西贝重拾西贝莜面村”的定位。
对于产品定位一事,很多人认为是太过折腾。对此,西贝创始人贾国龙却不以为然。贾国龙认为,西贝的折腾,从来不是为应对眼前,而是一直在打破边界,是在把更多资源投给未来。
门店PK,独创裁判制”
随着西贝经营范围的扩大,严峻的组织管理问题也到来得猝不及防。显然,传统的经营方式已经不能适应公司的快速发展。
而在此时,一场比赛给予了贾国龙灵感。体育竞赛这种方式很公道,为什么运动员在场上永远那么热情?第一他是在比赛,第二裁判约束他不能犯规。”
2015年,西贝推出裁判制”。以巡视的方式对经营门店进行考核。而巡视的裁判由总部派出。行为也会受到严格约束。一旦发现造假行为,则会面临被公司除名的危险。
此外,西贝在内部搭建赛场,进行门店PK。在PK过程中,对于表现突出的门店给予物质奖励,而对于店面出现的问题进行罗列分析,制定解决方案,并采取针对性培训。
利用红冰箱”,发现问题
爱因斯坦曾说:提出一个问题比解决一个问题更重要。”
西贝深谙此道,为了发现经营中的问题,在西贝推行红冰箱工作法”,把红冰箱放在每家门店最显眼的位置,冰箱里面放的是客户投诉或是质检不合格的食品。基于千里之堤,溃于蚁穴”的危机意识,西贝十分注重问题的搜集。在对食品的考核方面,西贝规定:退菜率必须控制在1%以内。通过红冰内所反映的问题,分析店里潜在经营风险。
除了利用红冰箱”发现经营问题外,西贝注重员工归属感和责任感的塑造,鼓励员工主动暴露问题。摩天之星认为,在企业经营中,发现问题后总会有办法解决,有些只是时间问题,而那些潜伏在经营中被忽视的问题,往往是致命的。
红冰箱”的管理模式使西贝处于一个不断自我进化的良性循环中,也正是基于这种企业管理方式,西贝不断发展壮大。
把利分给奋斗者
在人才激励方面,贾国龙想法越发的通透。在他看来,相比较于极易复制的食材与设备,人才复制则不是一件易事。
为了留住人才,西贝走上了一条不寻常”的管理道路。在直营店,西贝实行合伙人制,门店占股40%,总部占股60%。在员工薪酬方面,与一般企业先干活后拿钱”不同,西贝推行先拿奖金,再做事”。
在贾国龙看来,如若一名基层员工在市场上的平均薪资是五千元,他却给员工开六千元的工资,为员工赋能。在管理企业时,贾国龙认为利益要向一线倾斜,不要只盯住成本不放,要眼光长远,并看到由此带来的效益。
先把分利规则定下来,作为老板,这才是最有力量的。”先分钱,再赚钱,实则是通过利益分配来进行分权、分则,最终做成事,成就一批人。
摩天之星获悉,除了利益分配外,在人才培养方面,西贝也是不遗余力。投资建立职业技术学校,并派青年厨师去外地学习、实践。
餐饮零售化
近期,以新零售”为代表的新词层出不穷。但西贝认为,消费者在哪,西贝就应该在哪里。凭借较为强劲的品牌优势,西贝进军零售业务,不断挖掘西贝”的IP价值,进而获得更高的品牌溢价。
在商品的选择上,主要以供应链上游的生鲜肉类和西贝线下爆款单品为主。其中,《舌尖上的中国》力推的张爷爷手工空心挂面,就是西贝独家买断并引进的传统手工制作工艺。
商品选择刚好印证了贾国龙理解的餐饮零售:说到底,就是餐饮企业把产品完全做成一个商品在各种场景卖。”
从事企业培训多年,摩天之星深知,餐饮行业经营是一个复杂的体系,需要考虑产品定位、研发、管理、供应链、质量把控等一系列问题。在多年的摸爬滚打中,西贝形成了独特的经营之道。未来,期许西贝秉承此道,谱写更辉煌的愿景。

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