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【行动指南】组织行为学

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Time:2020-05-09

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资源简介:

 课程亮点

这门课在任何商学院里都是前沿课程。 三门先修学科是管理学、心理学、社会学,结论全部来自实证研究。 因为环境不断变化, 它只收录近十年来最新的研究成果。 课程来自中国人民大学, 相关专业排名全国第一。 学完课程你会得到: 1.商业组织的进化规律、基本行为逻辑,以及在今后二十年里的发展趋势。 2.一套行动指南,让你不论身处何职,都能制定有效策略。 3.一份好公司的评判标准,谁能解决好所有问题,谁就值得你选择。  

组织行为中没有绝对的真理

1) 组织行为学以组织目标为导向; 2) 组织行为学的研究方法是实证研究,这也导致它和管理学是两个学派,它们的根本区别在于是否认同真理的不变性; 3) 组织行为学的基本观点是权变。因时而变,因势而变。 一、个人模块 模块导论:为什么你要深入了解个体? 激发个体、领导团队、重塑组织 个性:怎样重塑员工的特质? 1) 即便是成年人,他的个性也可以改变; 2) 改变个性的关键,是情境的强度; 3) 企业如果希望完善员工的个性,可以从情境强度的四个维度下手:明确性、一致性、约束性、严重性。 情绪:怎么让员工拥有持续的好状态? 1) 情绪是一种有限的资源; 2) 家庭工作之间反馈路径的消失,让企业原有的情绪稳定策略失效; 3) 组织只有把个体的情绪资源纳入管理,才有可能让员工拥有持续的好状态。(用生理资源来补充,比如健身、睡觉;强迫大脑跳出目前的情境,比如冥想;用亲密关系来补充,比如爱情。) 动机:怎么激发新生代成为主力? 1. 传统动机理论把组织,而非员工当作工作的主体; 2. 新生代最大的特点就是想当主角; 3. 激励新生代打主力最简单的方法,就是把他们当成投资对象来看待。 角色:如何帮助员工处理工作生活冲突? 1. 知识经济时代,工作与生活的边界不能用时间简单划定; 2. 个体在一段时间内,倾向保持单一的角色认同; 3. 为了减少工作与生活相互入侵带来的负面效果,企业可以对个体的角色进行管理,保证他们在上班时优先完成重要的角色任务。 职业承诺:如何让优秀的员工稳定工作? 1. 优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系,对他们的激励,不要搞错方向; 2. 想让优秀的员工工作稳定,就要先帮助他们成为更优秀的人,这样你就能成为他自我发展的合作者,而不仅是一个雇主; 3. 有三种方法供你采用吸引最优秀的人,可以参照茑屋书店的案例。(最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破;最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破;鼓励他们走出公司,走进世界。) 工作嵌入:传统激励方法失效了怎么办? 1)激励不是只能考虑工作因素,非工作因素同样具有重要的作用; 2)对个体来说,最重要的两个非工作因素就是社区和家庭因素; 3)你可以把非工作因素,纳入到激励政策的设计中。 彩虹理论:人力资本越来越高怎么办? 1)EverYoung利用老年人的学习热情作为激励依据,降低成本; 2)彩虹理论”为我们指出了人处在不同年龄段的不同需求,可以作为企业激励员工的依据(45+以后学习欲望更强,培训变成了薪资福利); 3)把个体的全年龄段都看成人力可用的资源,这是降低成本的一种思路。 彩虹理论 二、领导团队模块 模块导论:为什么团队一定需要领导力? 领导力不仅仅是团队领导者的个人特质,更是一种存在于他和成员之间的互动关系。如何组建团队,融入群体,建立默契,有效领导,做好决策。 匹配:怎样始终招到最合适的人? 1. 人-岗匹配”模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作,因此组织行为学又提供了三种匹配思路; 2. 人-人匹配”的思路,用优秀的人,来吸引自己的同类; 3. 角色匹配”的思路,其实就是招聘乐高的积木块”,降低难度; 4. 潜力匹配”的思路,是基于战略做人才储备,让现在为未来服务。 合益说,可以用四个维度来判断一个人的潜力: 1、学习的积极性,尤其是,你愿不愿意学习当下用不到的知识。比如在听得到的你,就具备这种学习的积极性; 2、眼界的宽度,你有没有比较完整的知识结构; 3、理解他人,或者叫共情”的能力; 4、成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题,看作自己成长的机会,就叫成熟。 合群:怎样让新员工快速融入工作群体? 1) 非正式组织在个体融入群体过程中,承担了红娘的作用(团建没有主动性,不利于小型社会网络形成); 2) 互联网技术让建立非正式组织的成本降低了,这点你可以充分利用。 一个方法,有点像相亲。我们虽然不能乱点鸳鸯谱,但可以帮助新人熟悉同事的特点以便挑选。比如一个企业,要求员工在微信名称后加上一长串后缀标签。他们起名则是Tom 瑜伽 漫画 小提琴”。而且后缀越详细越好,比如你喜欢足球,那就不能只写足球,还要写上喜欢哪个队。新人来了,可以迅速找到兴趣相同的人。支持有很多兴趣群,让新人自由加入。 方法的本质还是那三个字:非正式。这是管理者要下功夫的。有时你必须花心思把好意隐藏起来,才能发挥最大的效果。 领导风格:怎么获取团队认同? 1. 自恋型人格的崛起,使得获取团队认同的方法发生了改变(既然作为追随者的人变了,获取他们认同的方法,就要作出调整); 2. 领导者的缺陷人设,满足了追随者的自我认同,因而更容易被接受;(领导者就需要让自己有缺陷,让团队成员感受到,leader总体还行,但是也有搞不定的地方,得我来。) 3. 暴露缺陷有两个技巧,第一个是合理利用情境,第二个是暴露情绪,而非能力缺陷。(如果在恰当的时间、恰当的地点,让人看见领导者有点难堪的背影,那才是领导艺术的魅力。) 组织理论认为领导者有五种权力:法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力,还有参照权力。这五种权力,保证了成员对领导者的认同。 今天讲的暴露情绪缺陷,目的是让你获得更多的参照权力,也就是俗称的魅力。但如果追随者发现你的能力有缺陷,就已经影响到了专家权力。这就是为什么你只能暴露情绪缺陷的原因。 相对剥夺:怎样让团队快速产生凝聚力? 1) 利用相对剥夺来提升团队凝聚力(彼此视为兄弟),领导者可以在待人的态度上做到有所区别; 2) 一定要注意,剥夺的是自尊心等虚一点的东西,绝不能和绩效有关; 3) 剥夺也要讲究公平”(引导团队和别的团队比较,至少剥夺一半人以上,不要内部比较); 4) 为了把负面效果降到最低,要给足团队成员必要的辅助与资源(防止怠工离职)。 会牺牲掉领导者的形象,时候要解释到位,保护好领导者。 团体迷思:如何降低集体决策的风险? 1) 高效领导力也有阴暗面”。以集体决策为例,它会面临团体迷思的考验。即成员为了追求共识,而忽略决策目的、放弃某些事实,导致决策质量下降。 2) 团体迷思现象有三个特征:对自身的高估、封闭保守,以及寻求一致,供你作判断。 3) 有三种方法避免团队陷入团体迷思:设立唱反调的人(带动大家走出寻求一致性)、引入外部视角、弱化强势者。 越团结越可能降低集体的成功率。太看重一致性意见,会忽略决策目的,放弃某些事实,从而导致判断失误。 三、重塑组织模块 结构:去中心化组织里谁更重要? 1. 在去中心化组织中,个体的贡献依然不均衡,有人更重要; 2. 在组织的互动模式中,处于节点位置的人物更重要,应该被配置更多的资源;? 3. 不一定非要有专业设备,你可以按照前面提的三个标准,找到节点人物”。 节点人物特点: a、与带头的侦查蜂”一样,他们喜欢率先发起协作、组织讨论,但又不发表主宰性的意见,而是鼓励想法河流继续前进; b、他们的作用不仅仅体现在团队内部,也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限,把讨论圈”的边界向外扩展,就像第一只侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且,他们擅于分享外部的情报; c、他们擅长制定规则,总是保证推进的方向不发生严重偏离,而且为信息传递保驾护航。 权力:怎样防止授权走样? 1. 组织授权行为的关键环节,是让个体产生心理授权(个体感受到的被赋予权力的多少); 2. 心理授权包括三个因素:目标的内化(清晰的目标)、控制感(失败了谁来负责)和效能感(有没有培训和支持); 3. 防止授权走样最简单的方法,就是以培养个体作为目的,来进行授权。 冲突:怎么避免组织内耗? 1. 冲突并不等于内耗,有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失; 2. 避免内耗的关键点在于不让冲突聚焦在个人特征上,进而转变为关系冲突; 3. 有三种方法可供组织采用: a. 公开处理并规范流程 b. 引入第三方评判机制(或者让用户做第三方) c. 人为制造冲突(大众定期让大家聚到一起吵一架”。他组建了一个协同设计实验室”,不同部门的员工会定期在这里聚会,利用两天时间提出各自的需求,并且充分争吵。) 三类冲突: 1、任务冲突,就是任务设置本身不合理; 2、关系冲突,就是人际关系发生了问题; 3、程序冲突,就是授权与角色发生了冲突。比如首席投资办公室与价值控制小组各有诉求。它们承担了不同的角色,但是都没有决定权。这就是一种授权与角色不对称的冲突。 请注意,三类冲突中,只有关系冲突是恶性的,而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。 办公室政治:如何避免政治手段的负面效应? 1、办公室政治对于个体来说,是一种获得权力的技能 2、办公室政治的本质原因是组织的资源有限,配置不均,所以它无法根除; 3、作为管理者,你不应该一味地回避办公室政治,而是应该把它纳入管控,让它按照你规划的轨道行进。 纳入管理的方法: 1、政治行为肯定会带来内耗,因为个人的精力,转到了与工作无关的地方上去,它会对组织绩效产生负面影响。 2、但是,办公室政治无法避免,每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力,服务于个人目标。随着权力的增加,他会越来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事就是判断其中的比例,如果个人目标比例过大,损害了组织的利益,坚决要叫停。 3、管理办公室政治,最重要的是评估风险,缩短持续时间,说白了就是让它快点过去。所以领导者不能置身事外,要让自己变成最大的权力砝码。 4、管理者应该先通过沟通消解矛盾,如果不能消解,宁可激化,选择一个方向,也不要让它无休止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击,或者是出现了隐形的利益交换,就伤害了组织的利益,必须快速解决。在这个案例里,切断资金链就是一个无比危险的行为,是一个明显的警钟。 5、你还要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿,所以事后解释一定要跟上。这时,你反而不能渲染矛盾,而要回归到决策本身,就事论事。 办公室政治的管控可以分为前中后三段,具体来说,就是前有预警,中要介入,后要跟上文化建设,把不可能避免的事情纳入管控,让它按照你规划的轨道行进。 共享心智:怎么管理组织的知识资产? 1、组织的知识管理不一定要共享知识本身,也可以共享一份知识地图”,保证每个人遇到问题,都能准确找到掌握知识的人; 2、组织可以采用建立共享心智”的方法,有三个要点:员工共享知识地图、隐性知识,以及明确在多大程度上,可以变通组织的规则; 3、你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征,来调整知识分享的方案。 共享心智的四个操作要点: 1、组织高频率、仪式感强的知识分享活动; 2、保证相关人员都参与,建立对他人知识结构的认知; 3、帮助员工进行换位思考,理解他人行动背后的思维逻辑; 4、格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享。 三个案例: 第一个是海底捞,它的员工特点不说你也很清楚,有热情,但是教育水平略显不足。他们的方法就是传帮带,一天的工作结束后,组织老员工给新员工介绍经验。 我在调研时就参加过一次。有位老员工就对新人讲:让客人开心的关键点,不是点头哈腰,而是要记住他们的长相和名字。为什么?你们想,是恭恭敬敬地问一句‘您想点什么’好,还是说‘罗总您来啦,今天吃点啥’,客人更高兴?” 当时我就和旁边的主管说:你们怎么不把这些经验印成手册?”他说:李老师,印成手册太文绉绉了,员工接受不了。而且这些都是一家之言,不是真理。口传心授恰恰能让新员工去领悟,去变通。”你看,他采用的方法就比较适合自己的员工。 第二个案例是上汽通用五菱,一家车企。他们的主要员工群体是技术工人,有一定文化水平,渴望表现自己,但是肯定不擅演讲。公司一方面建立了传统的电子知识库,另一方面搞了一个知识集市活动,集市”就是菜市场那两个字。 怎么做呢?公司会把优秀的知识经验做成海报,然后选定日子搞一个类似菜市场的分享活动,全员参与。知识贡献者会站在自己的海报旁边,等着来往员工提问,当场解答。大家不仅能获得荣誉感,还可以通过交流获得别人的好经验、好方法。 第三个案例是我们曾经提到的桥水基金。达里奥的团队是典型的精英型组织,在桥水,让大家做分享不是难事,难的是让大家贡献出看家本领。 达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验,都会被记录在案。然后,公司会通过比如员工投票,或者事后检验的方式,来判断这条经验的可信度。每个人都有一个可信度权重得分,评判过后,得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的,是没用的,那么得分就会降低。 这么做有两个好处。一方面,员工一定会贡献出自己的核心经验;另一方面,将可信度得分继续细分到不同领域,就能够得到每名员工在不同领域的技能、创造力、集成能力的得分,这就方便了大家了解一个人到底是哪个领域的专家。 高阶理论:企业变革如何才能成功? 1、问题越大,越有可能是上面的事。成功的企业变革大概率是自上而下开展的。所以首先要考虑的,就是最高领导者的个人特质是否合适。高阶理论回答了我们开头提出的问题:成功的改革通常是自上而下的。 2、处在变革时期的公司,如果已经确定了掌舵者,就应该加大他的权力,让整个组织向他的意愿靠拢。 3、《刷新》这本书我并不推荐你看全部,因为盖茨已经铺好了路,某种意义上说,纳德拉怎么做怎么有。但有一个章节我是推荐你看的,就是纳德拉如何让他的理念落地。先转变高层,再中层,最后才基层。  

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