158资源整合网提供各大名师讲座视频全集下载,企业管理培训课程视频下载等;您想学习的资源,几乎这里都有!
讲座名师讲座视频网名师讲座视频名师讲座视频
资源整合导航
当前位置: 讲座视频网首页 > 名师讲座视频 > 企业管理 > 【企业破局】如何运用关键模型,实现业务破局增长

【企业破局】如何运用关键模型,实现业务破局增长

需要5点数下载(1点数=1元)

Time:2022-01-11

3.16 MB (46)

方式:百度网盘观看下载

Tags:

企业管理培训课程视频讲座简介:

【企业破局】如何运用关键模型,实现业务破局增长讲座课程简介:

作为一个企业来说,最关心的是我知道了这些业务的战略之后,如何来构建出满足我这个企业发展的增长团队的组建,这是摆在很多企业面前的一些困惑。

在过去很长一段时间里面,企业的核心竞争力是确定性和效率。一件事情要迭代很多年,而这种组织的特点是满足于当时的计划经济时代,善于解决企业的确定性问题,它非常适合工厂和制造业,我们把很多复杂的工业问题、制造问题,通过长时间的摸索和研究,制定标准的流程和规则,强调细化分工,N年不变。

它的组织形式是牛顿的机械论,自上而下的创新与执行,确定性最强,且效率最优。但是在当下的很多市场竞争中,企业的核心竞争力除了确定性和效率以外,还需要创新和快,这是在我们市场经济条件下,这种生态型组织的一个特点,它可以更好的去解决不确定性的问题。

为什么这样讲?我们今天的企业可以由无数个生态单元来构成,每一个生态单元都是在帮助企业去解决一个方向性问题,这种组织呢我们把它定义成达尔文的进化论,这种解决的办法也是自下而上的创新过程和迭代。

我们通过前面提到的两种组织方式,一个是机械型组织,一个是生态型组织。我们再来对比一下 KPI和OKR两种目标管理工具,一种是KPI,我们可以看左边这张图,无KPI公司要我做的事,它是一个金字塔式的管理形式,机械型组织的特征非常明显。

OKR的模式,我要强调的是OKR,既要有效的去解决确定性的目标,又要去解决不确定性的目标。这就是今天为什么更多的企业和互联网公司去采用OKR的管理方式。在应用OKR的过程中,我对OKR有一些自己的理解,这样可能方便同学们更容易去使用OKR。

有三个关键词来表达。第一个是因果关系,第二个是可衡量,第三个是协同关系,大家知道在OKR的设计上,常规认知里面,普遍把O作为目标,把Key Results作为我们的关键结果。但是在所有团队在应用OKR的过程中,往往把关键结果作为描述目标的一些子指标,这种应用方式往往会误导团队。在关键科研设计上不容易找到核心举措。而我后来是把OKR翻译成结果和原因之间的关系。O是我们组织想要追求的结果。而KR我们把它翻译成原因,也就是我们通过3~5个核心的原因,能够推导出来,达成业务目标的结果。只要把原因能做好,结果就能够达成。

当我们去设定了一个业务的结果目标的时候,我们就需要去找到能够达成这个结果的核心路径,或者叫核心原因,这些原因呢,就是 key results。所以在谈及OKR的时候,我更愿意把OKR叫做因果指标,果是我们想要达成的业务结果,而因则是达成结果的核心路径。路径本身需要可衡量,也就是KR和P Project(项目)都是需要实现可衡量的。

在原因上面我又做了一轮拆解,我把原因分为内部原因、外部原因和协同原因。内因顾名思义我的团队、我的组织可以闭环去解决的一些问题。往往这种组织我说了算,我可以内部直接处理好这些内部的原因,达成业务的KR结果。而在协同这一侧,顾名思义我要想达成这个结果指标,我需要与其他的部门、其他的组织一起来协同,我才能够很好的完成这类指标。

第三类叫外因,外因的意思是无论你如何努力,你都无法去改变的一些客观因素和外部影响。比如说宏观政策、天气变化,这些都构成了我们对结果达成的一些影响。我们在设计OKR的时候,就要去设计哪些是内因?哪些是协同?哪些是外因?外因不需要立项,也不需要设计KR,但是它对你的结果会有一个影响的系数,也可能是正面的,也可能是负面。

但是我们在设计的时候就要注重协同这一侧,我们要跟谁协同?协同的数量越多,往往你的难度系数也越高。

总结一下我对OKR的理解,OKR不仅仅是目标管理工具,更重要的是思维方式和协同方法的应用。所有的kr所有的p在okr的管理理念里面,必须可衡量。如果不可衡量,就没办法去立项。OKR的目标管理工具下,我们去解决确定性的事情,他需要的是管理流程和执行效率。这个时候我们需要给团队明确的方法和工具,公司可以跟这个团队要执行结果。而我们再去解决不确定性的事情、创新的事情。而在解决这些事情的时候,我们就可以把可逆的决策交给创新团队,我们需要给团队的是方向和思维方式,公司跟这个团队要的是解决问题的方法,而这两个还是有区别的。

增长团队我认为它是以数据为基础,建立统一的方向。方向是什么?方向就是我们刚才提到的OKR里面的O。标准需要可衡量,把大部分可逆的决策前置给一线的项目团队。闭环、快速迭代,尽量的去把项目给闭环起来,让所有的核心决策要素形成闭环的一个组织,这个时候它的决策速度和迭代速度才是最快的。所以在业务运转过程中,我们要发现问题,并且由增长团队来定义这个问题的本质。往往问题的本质都是可以抽象为一个简单的模型,很复杂的问题它的模型反而很简单。定义好这个问题的本质和模型之后,我们需要去古今中外找方法。

如果说我们今天面临的问题是一个创新性问题,往往就问题本身找现成的方法比较困难,但是我们把问题抽象为一个模型的时候,针对这个模型去找解决问题的方法,这个时候效率反而更高。我们在定位成新的方法之后,就快速的做MVP(最小化可行产品)实践和迭代,直到找到有效的方法进行推广。

我们在构建一个增长团队的时候,我把增长人才定义成5种能力模型,第一个是战略。往往做战略的人,他的模型思维比较强,不同的业务的本质,他都能够有效的抽象为一些核心的商业模型,而这些模型的思维我认为是增长同学具备的一种特质。。。。。

第二个是调研的能力。我们前面也提到过,说做增长,不能只看你平台上已经产生了哪些数据,而是你的关注点永远要关注那些用户为什么还没有使用你。我们要去做大量的调研工作,把它不使用我们的原因找出来,去反馈给我们的产品和运营,让他们去改变我们的供给结构、满足用户更好的使用体验,这是一种能力模型。

第三个能力模型叫营销。营销的同学,我认为他在用户的同理心上是感受特别强烈的,永远能站在用户的视角上来思考问题。用户的决策方式决定了你的营销方法。

第四个是产品,或者叫你的核心供给是什么?往往做产品的同学是对你的行业有非常强的认知和理解。如何改变自己行业的结构、提供更好的满意度、提供更高的满足率,他们是能够给出更好的解决办法的。

第五个是运营。运营的同学,它能够把机制和规则应用到你的业务发展过程中去,建流程的能力很强、建标准化的能力很强,这样在既定的方法下能够大幅提高你的效率。所以我们在解决一个增长问题的时候,我们往往能够调集来不同能力背景的同学一起来解答这些问题,他们往往给出的解决思路是不太一样的。当5个角色的同学能够达成一个解决方案共识的时候,我认为这个方案距离解决这些问题已经很近了。

第二步,我们要去看看我们针对的是什么类型的问题。不同类型的问题,它往往需要调集不同类型的同学来参与,不是所有的问题,都需要这5类同学一起加入到你的团队。有一些业务问题可能只需要一两种能力角色的同学,就能够很好的去把你的问题给处理掉。

第三步,量化你的人才标准,对于一些高难度科目的复杂问题,你可能要在人才上要尽量的高端一些,这样大家的经验知识可以帮助你去更好的处理这些问题。如果全部都是高配的人才,可能你的企业也消化不了。所以我们要把问题进行量化、定性,也要把人才进行量化和定性。

。。。。。

 

158资源整合网:提供各类,名师讲座视频,培训课程视频,如:企业管理培训课程视频、网络营销培训课程视频,等···各类音频/培训视频教程/培训讲座下载观看。

推荐:只需¥98 充值开通(终身VIP会员)就可以终身免费下载学习全部资源,非常超值!【点击立即开通】
或者【点击咨询客服】开通 ··· 更多名师讲座内容,点击网站首页 www.z158.cn 查看

与本文相关的培训讲座视频下载

  1. 1【企业破局】如何运用关键模型,实现业务破局增长

    企业管理讲座下载

微信扫一扫关注,158资源整合网

在线咨询 加入VIP会员 加盟代理