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【战略杠杆】大案例拆解:任天堂案例

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【战略杠杆】大案例拆解:任天堂案例讲座课程简介:

任天堂的顾客满意战略

顾客满意战略的阐述

顾客满意战略要站在顾客的立场上考虑和解决问题,要把顾客的需要和满足放在一切考虑的因素之首。而它又是建立在顾客让渡价值体系的基础之上的。

任天堂的成功,源于其对环境的正确判断和始终不变的清晰定位。

1975年,任天堂便已经意识到电子产业为未来经济的基石,并且这一产业正好与任天堂的娱乐产业是相适应的,如何使这两者更好的结合,将是任天堂能否生存与发展的关键

一、控制成本

既然CS战略建立在顾客让渡价值体系的基础上,就必须从这个体系入手。我们知道,这个体系是可以分为成本与价值的两大块的。

要使得娱乐+电子能够发挥功效,必须 软硬兼施”,显然硬件的普及程度将决定了软件的销路。这样,要为软件铺路,首先就是要降低顾客购买硬件的成本。在这一条思路之下,游戏机便产生了。

游戏机的属性

游戏机的功能简单,这样意味着不需要太多的成本,而且它没有软件设计功能,决定了顾客不能不依赖于任天堂的软件,这样更可以采取互补定价的方式,把价钱大大降低。

同样,在软件生成的方面,以横向一体化的方式,做到了不费一分一毫,却可以控制工厂。这样大大节约在生产和管理上的费用。这样,软硬两方面都节约了成本,为他产品的普及奠定了基础。

二、增加价值

虽然成本成了任天堂竞争的有利因素,但如麦克·波特所说:当仅仅依赖与成本的策略,越来越多的企业拥有相近生成要素、技术和人力时,便会出现危机。

而松下、索尼正是符合这种条件的企业。因而要保持这种领头的地位,尽量的增加价值,就变得了尤为重要。

要增加这种价值,从游戏的研发、硬件更新以及不断与现代普及技术相适应,每个环节都必不可少。因而,任天堂为此又做出了大量的工作。

1、建立CS分析体系

这个体系是任天堂实践战略的起点,因为要满足顾客需求,不断吸引游戏者们购买本企业的软件,就必须要分析他们的需要,他们的生活方式、他们的消费潮流。

2、CS战略的财力支持

研发,意味是投入。没有一个完善、合理,可行的财力规划,将有可能得不偿失。

任天堂公司有着鲜明的财力支持观,挣钱的两大作用:留成和开发。这种方式使得任天堂进可功,退可守。

3、开发顾客满意的产品

不可否认,任天堂也曾失败过。保龄球游艺室,激光射击,制造游戏片并用电影机放映,要么取消订货,要么难以推销。从根本上说是没有使中间商和终端的消费者满足。

与之鲜明对比,当任天堂走入了正轨时,却敢公开声称没有竞争对手,这是因为它找到了满足顾客的技巧——立足于顾客满足的创新。这正说明了一个正确产品的重要性。

4、人才战略

软件开发并非容易的事。首先要质量好,其次要情趣、吸引人,还不能有暴力色情。这就不得不需要有剧本、设计、音乐、程序等多方面人才。这些摆在眼前的事实,使任天堂公司在发展种更加看重人才的作用。

企业员工是让渡价值实现者,正因为如此,才需要占公司总人数1/3的开发人员,才要将他们看作公司核心。

三、剥离战略

任天堂曾经有过几次果断放弃业务的经历,实质上这都是为了更符合顾客需求。

作为战略系统的一部分,控制成本和提升价值是在正方向上满足消费者,而放弃战略这是在资源既定的资源上,反方向的消除顾客的不满,从而使资源更能集中于服务顾客。

从专做纸牌,到准备开发信息高速公路,果断放弃取消游戏卡,无不体现这一点。

总结

一个成功企业,需要有个坚持不懈的清晰战略,并在此基础上大胆判断环境,小心执行战略。并要不断发掘和发展自身的核心能力,作为企业竞争的有力武器。

每当任天堂的产品发布时,你根本无法认为这是一个已经130岁的老企业:1983年到2018年年初,它卖出了超过45亿份软件;2019年,它是福布斯全球数字经济100强。

成功的背后自然是险象环生,死里逃生——韦斯特在《规模》中说,一家公司如果要活100年的概率是0.00045%(统计数据说,中国创业公司的平均寿命不到3年)。

只有5000多名员工的任天堂,如何百年常青?

战略:什么变,什么不变

今天的任天堂是一家游戏公司,但70年前,它有一条完全不一样的第一曲线。

1949年,年轻的富二代山内溥从爷爷手里接下家族作坊,主营业务是纸牌。很快,他去美国考察市场时发现,世界纸牌市场的规模其实并不大,而任天堂在日本已经成为第一名,这也意味着它的天花板快到了。

1.开启第二曲线:从情人旅馆到出租车的独立尝试

为了突破天花板,山内溥在公司招来大量工程师和美术师,亲自带着独立小团队开始了新业务尝试,比如玩具、方便面、出租车、情人旅馆……

做玩具和开情人旅馆,和一家纸牌公司有什么关系?山内溥的解释是,这些业务都在做同一件事——让人们欢笑,背后的逻辑一样,这也是任天堂百年不变的使命。

1969年,在京都郊区的一个仓库里,任天堂的游戏部门成立了。山内溥只给招来的年轻人设立了一个目标——把钱花掉,做出有趣的东西。

这批年轻人于是尝试了各种各样的东西。笔者在任天堂时的顶头上司竹田玄洋,就做出了能放在游戏厅里的大型街机,里面有一个角色叫大金刚,成为爆款;另一个年轻人发明了超级玛丽这个角色,也广受欢迎。

逐渐地,游戏业务开始能自负盈亏了。

2.击破阈值:成为游戏行业巨头

在诸多分业务中确定好要长期发展的方向后,应该如何找到破局点?我们用单一要素的思维模型来拆解。这分为两步:在内部进行组合要素拆解;在外部找到十倍速变好的要素。

场景拆解:作为一个成年人,他一天的空间分为公司、家和外出三个场景。这三个场景中,公司显然是没法玩游戏的,外出场景中,市场上已经有了一批游戏厅,但是在家这个场景里,当时居然没有人供应游戏。针对这个新发现的市场,任天堂认为,可以推出家用游戏机。

外部十倍速变化要素:20世纪80年代初,日本、美国这些发达国家经济快速增长,科技上出现了大规模集成电路,可以把原来很大的电子产品变得非常小,这就是在科技上十倍速变好的变量。

所以,相对于原来的大型商用游戏机市场,任天堂找到了便宜、好玩”这个单一要素,推出了家用游戏机。第一代家用游戏机上市后,立刻成了行业主流,公司也顺利从纸牌作坊跨越非连续性,成为一家游戏公司。

3.环境变了,战略要变吗?

企业最经常碰到、我也经常被问到的一个问题是,当外部环境变化时,企业战略到底要不要变?作为一个历史长达130多年的公司,任天堂同样面临这个问题。

战略杠杆有四大要素:

①战略支点往往是企业的价值主张或者使命,要稳。

②真北目标,一定是跟战略支点相对应的一个单一KPI,这个目标要设定准。

③战略引擎,往往是由公司最初的核心能力演化而来,发力要狠,舍九取一。

④战略杠杆是企业的外部要素,往往是整个外部红利、行业风口,要有十倍速的变化,要顺。

在这四个要素中,外部环境几乎年年都在变,所以战略杠杆也必须跟着变,不然它就不能适应;战略引擎也是经常会产生变化的。但是,战略支点和真北目标相对不会变。

2001年,任天堂的外部又出现了一个十倍好的要素,轨道交通兴起了,人们的出行时间变得很长;同时,也有一个十倍速变坏的要素——原有的家用机市场开始饱和了。

于是,它的战略引擎应对外部的变化,由原来的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。当时,任天堂的对手们都选了最好、最高级的屏幕,所以耗电很厉害,只有任天堂的游戏机屏幕效果不好,但非常省电,可以用8到10个小时,适合人们带出门,坐车时玩。

凭借这一次战略修改,任天堂推出了便携游戏机,持续10多年垄断了市场,带来高额利润。

竞争:内交外困如何突围

垄断带来高额利润,也带来了更多竞争对手。很快,场外有两个比任天堂大得多的企业——索尼和微软杀进游戏行业,打败了任天堂自认为技术最好的一代游戏机,任天堂打了历史上第一个败仗。

江山还能守多久?它直面这个问题。不光如此,外部遇到生死存亡挑战时,掌门人山内溥也已经75岁了,接班人选应该怎么选?

任天堂本来是一家家族企业,但山内溥选了一个真正打过翻身仗的人——一个刚进公司不久的年轻人岩田聪,担任CEO。

新官上任,是如何梳理任天堂的困境的?

1.任天堂的真实困境到底是什么?

游戏跟电影本质上是一回事,都是占据人时间的一种产品。这一类产品有一个特点,必须兼具艺术性和技术型。那么,如果要做到极致,到底应该选技术还是选艺术?

从1983年到2004年,任天堂的战略一直走技术制胜路线,直到它碰到真正的技术大佬——索尼有5万技术工程师,微软有1万,任天堂整体员工数也只有5000多人,所以要打技术派走不通。

内部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度,找到一个新的十倍速变化要素?

日本的人口结构有两大趋势:一是人口出生率下降了,所以它人口数下降了;二是人口出现老龄化。

因为游戏人口大部分是年轻人口,将来这部分人群会越来越少,所以即便任天堂玩技术能打败索尼和微软,未来50年能拿到的市场也不过是今天的1/3。

缩小尺度来看,任天堂的游戏玩家特点是年龄小,年龄小的人空余时间多。不过,那不代表比他们年龄大的人就没有时间,只不过成年人的时间非常碎片化,往往小于1小时。

于是,任天堂在这里找到了一个机会:核心玩家对游戏的要求是画质要好,玩游戏最好三天三夜,这是小孩子的心理。但对于成年人,游戏是消磨时间,要好玩、上手快、及时满足。

山内溥描述任天堂哲学说,游戏好玩,客户就有笑容;客户有笑容,员工有成就感,产品就会热卖,代理商就会满意;卖得好,投资者满意。整个循环会让每个员工都把顾客的快乐当作自己的快乐。

到2007年,任天堂的业绩翻倍提升,岩田聪和乔布斯两人都入选了全球最佳CEO。

2.面对降维打击,如何迎战?

2007年,乔布斯推出了苹果手机。按理说,苹果手机跟游戏机井水不犯河水。但是任天堂的数据显示,自从苹果手机昂扬向上以后,任天堂的便携游戏机就每况愈下——由于手机游戏的普及,任天堂遭遇了降维打击。所谓降维打击,就是消灭你的,与你何干?

但是,它也在市场上找到了一个十倍好的因素——原来的家用电器都是一家人共同用的,但自从PC机出来以后,家用电器开始变得个人化。既然家用电器可以个人化,何不出一个产品,既可以家用,也可以便携使用?这就是Switch游戏机的由来。

Switch这台产品主打一个口号:比我小的手机没我画面好;比我画面好的游戏机没我便携——这是一次典型的错位竞争。

2017年,《时代周刊》做了一次全球十大产品发明的排行榜,任天堂有两款产品进入前十,排名第一的就是这台Switch。

底层逻辑:为什么人才和创意双双大爆炸

为什么任天堂每次遇到挑战,都那么笃定?

1.组织结构松散但自由

大部分游戏公司,软件、硬件部门是拆开来的。但任天堂从建立一开始,软硬件部门就是打统仗,而且跟运营、销售也放在一起。它一开始就成立了三个独立的机构,可以独立完成游戏的开发和上市,相互之间有竞争关系。

任天堂的内部机构是项目独立决策,人事、财务自主,外部则开放第二方、第三方游戏制作公司。整体上,内外部形成了一个开放系统。

开放系统最大的好处叫反熵增。什么叫熵增?当这个公司管理得整整齐齐,随着实践的推移,它会变得混乱,最后就到了极限点。有了开放系统的好处是:

①人才大爆炸。任天堂招人很方便,战略决策层的人才都不限于第一方,它连续两任新CEO都是来自于它的第二方公司,包括岩田聪。

②游戏创意大爆炸。全球游戏销量的前10位,它占了6个,因为周围有一圈小公司跟它一起在共同开发。

组织的本质是什么?是人们为了实现一定的目标,相互协作结成的团体。

所以回过头来看任天堂的组织特点,它在组织的表层,那些执行体系流程制度,简直一塌糊涂。但是,它的企业文化是基于人性的,它的使命是让人们欢笑。所以它要的人也是基于人性的,招人看三点:

①有极强的自驱力;

②有极强的好奇心;

③不从众,你要敢山寨一个东西,在任天堂是会被鄙视的。

大部分日本公司都规矩森严,但是任天堂连社训都没有,也没有什么开发计划书。想要开发产品,你只要去领钱就可以。

任天堂的工资很多时候并不高,但是美国公司经常来挖研发人员,哪怕出10倍工资也挖不到。因为许多研发人员说,自己在任天堂有权动用大量的研发经费,跑到美国去就没这个机会。

2.勇于颠覆自己

任天堂的组织结构是独立的小机构,从来不做me too的山寨产品,在内部形成了自我竞争,甚至敢于自己破坏自己。

拉里·唐斯在《大爆炸式创新》里专门提到任天堂的案例,他说传统的产品从成型到成熟都是一个比较平坦的曲线。但是,任天堂的特点是产品起来很快,但下降得也很快。而且,每次下降都是因为自己的新产品胜过了老产品。所以,它历史上的多次创新,都是组织内部的竞争优于外部的竞争。

这印证了那句话:只有不断攻击自己,才能成为不死鸟。

未来:时光机原理

这个案例给我们什么启发?

软银的创始人孙正义曾经有一个理论,叫时光机理论:将先发国家行业和市场上得到的经验,应用到后发国家市场去,就像开了挂一样,能做出精准的判断。

中国和日本这两个国家,它们有什么同构性?

①人口结构模型,今天的中国人口结构跟17年前的日本是一样的,所以,17年前日本发生的人口问题,在中国未来的17年里也会陆续发生。

②再来看经济周期,从经济腾飞到平缓的这个区域,中国和日本相差30年。

③文化周期呢?相差40年。日本在20世纪60年代和70年代分别举办了奥运会和世博会,中国是在2008年和2010年分别举办了奥运会、世博会。

全世界的规律是,当一个国家连续举办奥运会、世博会之后,民族的自豪感会大大上升,自主品牌会得到很好的发展。所以,日本的那些知名品牌,比如7-Eleven、无印良品、优衣库这些品牌,全部是在20世纪70年代到80年代出来的。中国也有类似的情况

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