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【汤明哲】战略的布局和段数

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【汤明哲】战略的布局和段数课程简介:

战略管理第二讲

这节课汤明哲教授讲到布局跟段数。

汤明哲教授认为,不同的公司有不同的管理的方式,由此也能体现出来各自的段数有多高。这一讲会讲战略布局、定位、段数和一些战略创新案例。

1.战略布局

战略就像调兵打仗一样,有装甲部队,有空军、海军、陆军,怎么去排布起来让敌人能够不战而降,叫布局。

战略是干什么呢?就是资源的运用、定位跟布局。

1.1资源

企业的经营就是把资源变成核心竞争力,然后在市场上成为竞争优势进而盈利。

1.1.1八大资源

资源分为八类。

第一是关键人才。什么叫做关键人才?没有他就做不成事情的那个人,就是关键人才。企业第一关键人才是老板。

第二是关键人才的技术跟时间,第三是关键人才的继任人。

前三大资源都和关键人才有关。为什么关键人才那么重要?因为在东方是以人择事,在西方是以事择人。西方企业招人从来不是问题。可是在东方,招人就是个最大的问题,第一是要能信任这个员工,第二是员工需要忠诚。

第四个资源是政府的资源。

第五是土地资源。

第六是循环在地经济。

第七是供应链的资源,第八是财务的资源。

再强调一遍,企业最重要的资源就是关键人才。

汤明哲教授认为,以前大家都认为财务副总最重要,因为他负责资金的调度,而资金是企业的血液,没有资金企业就断链了。事实上,资金的断链是短时间的问题,长时间而言,人才的培养尤其是关键人才的继任人最重要。

1.1.2资源的作用

资源会设定一个布局的方向和重点。

曾经西门子的一个手机的部门要卖掉的时候,在全世界找买主,找到中国台湾的华硕。华硕盘点后,发现全公司只有6个人会德语,没有资源,只好就不做了。所以西门子又找了另外一家公司。所以说,资源限制布局。

1.1.3如何从资源导出布局和战略

制定战略时,第一要设定目标,3年之内、5年之内企业要达成什么目标?第二盘点资源,现有的资源可不可以达到目标?第三,从资源导出竞争优势。第四,从竞争优势出发考虑布局,进而引申出来战略。

1.2.布局

布局包括产品线的布局、在价值链上的布局、在技术的布局、地理区域的布局、多角化的多元化的布局、人才的布局、时间的布局。

1.2.1康师傅的布局案例

中国的口味是东辣西酸,南甜北咸,康师傅方便面的布局也遵循口味。

它有两个布局的战略。一个战略是以主要品牌,譬如红烧牛肉面,海鲜面、排骨面、香菇鸡面等等,在调味包里面加辣椒,加酸、加糖,让顾客自己去调味,这是一种布局的方式。

另外一种布局的方式是完全根据当地的口味来布局。在各个不同的地方有不同的品牌的布局,这样成本相对会比较高,但是除了口味适合以外,还有三个优点。

第一在各地都要设厂生产,能够对当地的政府有贡献;第二,能够建筑起来竞争壁垒,让别人进来会比较困难;第三,在某一个地方,譬如说在江西的爆椒牛肉面卖得好的话,可以在各个区域慢慢扩充,有一天变成全国的品牌。再配上它的5个不同的面,就完成他的方便面品牌的布局。

其它的茶、水等布局紧随其后。

可乐怎么办?康师傅购买了大陆的百事可乐经销权。百事可乐有30万个冰柜,康师傅有20万个冰柜,以前康师傅的冰柜里面摆的只是康师傅的产品,百事可乐摆的只是百事的产品,现在冰柜里面都可以摆彼此的产品,等于拓展了渠道。

饮料的布局完成以后,快餐店布局了炸鸡跟牛肉面,然后便利布局商店,布局它的后勤系统。

后勤系统是它最重要的一个环节——有了后勤系统之后,方便面、炸鸡、牛肉面,统统通过它的后勤系统在上面运作。

这一布局的目标,就是要成为世界食品业的最大。

那方便面的布局要不要进入俄罗斯,要不要去越南,要不要韩国,不去,因为方便面还有一个特色,需要热水,只有喝茶的民族才会有热水,要烧水就不方便。

1.2.2统一企业的布局

统一企业的布局也很有特色。

7-11,星巴克、康是美、无印良品、统一度假村,博客来(网络书店)、宅急便(快递服务)等等,有很多的产品线,这个品牌布局的中心思想是什么?

原总经理徐重仁揭示了谜底——New life style,也就是新的生活形态。

新的生活形态,比如星巴克咖啡,中国人以前不喝咖啡,星巴克咖啡就是引进了新的生活形态;7-11也是,街角的杂货店统统不见了,便利店出现了,这也是一个新的生活形态。

统一从国外引进品牌,然后看看年轻人的趋势,推出产品来满足年轻人的需求,整个的战略思维就是新的一种生活形态的连锁店。

汤明哲教授认为,什么都做绝对不是战略,有所为有所不为才是战略。布局的时候要有一个基本的想法,有一个基本的中心思想。

1.2.3杜邦的布局

杜邦是个200年的美国大型的化工公司。2008年金融风暴之后,公司发现化工的产品无法筑起竞争壁垒,进而思考转型。

杜邦的转型根据三个趋势。

第一,能源跟全球暖化——进入到干净能源的产业,就是绿能。

第二,人口的成长和农业的生产力之间的矛盾,可耕地有限,而食物需求一直在增长。杜邦看到这个机会,认为肥料行业跟化学有关,可以考虑进入。

第三,人口老龄化和医疗保健的兴起。

杜邦是如何转型的呢?杜邦公司很大,就在它要去的产业里面设一个小小的公司,在公司里面先小小地运作一下,看看这一个产业的经营的状况——是成本为主的竞争,还是价值为主的竞争,技术上面谁最厉害等,然后再考虑要不要进入,进入的时候要并购最大的一家还是要并购第二家,并购之后再跟着成长。

杜邦公司认为,危机就是转机,遇到危机就毅然决然地转型,转型也非常成功。

所以杜邦的例子还是说明:战略就是顺势而为,提早布局,及时转型。

1.2.4巴菲特的投资案例

巴菲特在2009年的时候投资了铁路行业,这个举动看起来非常疯狂”。

因为美国的高速公路非常发达,高速公路建成了之后,铁路就开始没落。早期运输都依靠铁路,所以美国的铁路网非常密。可是后来由于铁路贵,并且不能门对门地运输,慢慢就衰落了。衰落之后铁路公司把车厢当成是仓库,变成存货管理公司,但也赚不到很多钱,所以铁路公司一直都很没落。

2009年当巴菲特花了440亿美金去买铁路公司,所有人都很不解。而5年之后大家就恍然大悟了,原来巴菲特在提早布局页岩油——巴菲特买的铁路公司的线路布局和页岩油产区布局高度重合。

汤明哲教授认为,这就是一个提早布局的典型案例。要先看到未来的变化,人们都看到页岩油的趋势,但没有人想到运输这一块,巴菲特想到了,就去布局,然后就获得了很高的利润。

1.2.5花旗帝国的案例

花旗帝国是在魏尔主理时期形成的。越战的时候魏尔成立了公司,趁机发了一笔战争财。70年代石油危机,油价暴涨,通货膨胀,利率上升,很多公司经营困难,魏尔就并购了几家公司,1983年并购了美国运通;90年代经济低迷,商业不动产市场崩盘,投资不动产的保险公司也遭受重创,所以1992年威尔就并购了一家保险公司,1997年又并购了花旗,成为花旗帝国。

什么是花旗的大战略?趁人之危。

这是因为,经济形势好的时候,大家都会赚钱;只有当经济形势不好的时候,才看出来谁真正会赚钱。

所以花旗的成功,就在于能够危机入市,趁人之危,所以危机就是对很多人而言,反而是个转机。

1.2.6总结

大型的企业,之所以成长为大型的企业,都是从小做起,但是会有一个布局的概念,然后大概10年、20年的基本的方向跟这个战略是一样的。这就是这些企业能够成功的秘诀之一。汤明哲教授希望各位同学想想看自己的战略思维是什么?大方向是什么?

基于以上这些案例,汤明哲教授又举了一个案例。

台湾一个厂商想去拿特斯拉的电动车代工案子,特斯拉报价3万美金。要拿特斯拉的单子,需要分析整个电动车的成本,最贵的是电池。电池只有日本的Panasonic跟韩国的三星会做。跟他们买电池的话,那成本就吃掉几乎所有的费用了。

所以要抢到特斯拉单子,要先做电池。要做电池先找什么?关键人才,一步一步来布局,布局完了才有可能拿到特斯拉的单子。

2.战略定位

战略定位很重要,因为定位不一样,发展方向就不一样。

汤明哲教授提出问题,探讨一些著名公司的定位:Google是不是搜索引擎公司? 亚马逊是不是网络书店?索尼是不是家电公司?微软是不是软件公司?星巴克是不是咖啡公司?迪斯尼是不是卡通公司?宝马是不是汽车制造公司?阿里巴巴是不是电商公司?这些定位对不对?

全部错。

2.1几个著名公司的定位

2.1.1Google

Google是网络服务公司,他希望用户一上网就到这里来,电子邮件到这里来、网络开店到这里来,只要上网就到这里来,所以Google的定位是个网络服务公司。

2.1.2亚马逊

亚马逊是个网络基础建设公司。他从书开始,变成网络的百货公司,从网络的百货公司变成网络市集。

另外,因为亚马逊做了电商,所以公司有很多的资料中心,资料中心的多余的能量就提供给各个小公司做云端的服务,自己盖了100多个销货中心和仓储中心,还做了自己的车队。定位是掌握到后面的价值链。

亚马逊做的是破坏的工作,颠覆掉每一个产业。

以书为例,传统的盈利方式是,书商请作者写书,写完书之后帮他编排、帮他印刷、帮他装订、帮他送到书店,然后书店帮他卖掉,书商去收货款价值链很长。

亚马逊做了一个Kindle,之后所有的书商卖的书,到Kindle这边来变成电子书来卖。刚开始,书商都很高兴。因为书商传统的做法叫价格歧视——新书出来了,先出精装本,每本40块美金;然后过了6个月再出个平装本,一本20块美金。所以书商觉得Kindle出来之后对他而言是一个另外一个价格歧视的工具,可以压榨出来这一本书里面最后的价值,很高兴。

结果不到几年,亚马逊就雇了一个书商的副总经理当电子书的总经理,去找作者说这本书的收入分你50%,你写书直接就变成电子书的形式;然后跟读者说一个月付19.99美金,我就给你书看到饱。

相比之下,书商付给作者10%,因为后面的编排、印刷、运送、卖书、收帐、货款,价值链太长了,作者的贡献最多10%;可是到了电子书之后,亚马逊用完全新的模式把整个书本印刷业颠覆掉了,书商完全没有招架之力。

亚马逊在做什么?当它有了一个网络的基础建设了以后,就可以到不同的产业做不同的颠覆。

他到了药品行业,花10亿美金,买了一个网络卖药的公司,所有的卖药公司股票全部大跌;去做生鲜,买了一家超级市场,连欧洲的生鲜公司的股票都在大跌。因为有了网络基础设施之后,会很轻易颠覆掉各个产业,所以公司的股价一直非常高。

2.1.3索尼公司

索尼是个娱乐公司,它买了哥伦比亚影片公司,买了影片的产权,并且还去做游戏机,索尼不再是个家电公司,而是一个娱乐公司。

2.1.4微软公司

微软是一个提高生产力的公司,PPT等软件的实质是可以提高生产力,提高办公室的生产力,所以微软的定位是一个提高生产力的公司。

2.1.5星巴克

星巴克是除了家庭跟办公室以外第三个地方,叫Third place,不想待在家里,不想待办公室,就到星巴克这边享受一杯美味的咖啡,这是它的定位。

2.1.6迪斯尼

迪斯尼是家庭娱乐公司,它不是卡通,除了卡通以外它还有家庭的娱乐,以及IP和周边。

2.1.7宝马公司

宝马是提供移动服务的公司,汤明哲教授认为这个定位就有些问题——差异化在哪里?

2.1.8阿里巴巴

阿里巴巴是电商公司?不是,它是一个数据智能公司。第一个,有数据,另外,数据还有智能,根据数据可以分析出来很多东西,可以根据顾客的风险来定价,所以叫做数据智能公司。各式各样的数据拿来了之后,利用这些数据可以做很多的事情。

阿里的定位跟京东在电商的领域不一样。阿里是一个平台,平台上面有不同的商家,商家决定价格,商家自己留存货,自己送货,阿里只负责金流,京东的定位是你的货拉到我的仓库来,同时负责金流和物流。这两个定位是不一样的。

2.2未来的电商

未来的电子商务,会不会变成要买东西,只要去百度搜寻一下,自动就帮你排出来了?同学们可以思考这个问题——什么地方最便宜、什么地方评价最好,直接去商家买了,也不用去阿里,也不用去京东了。

到了那个时候谁会赢?这些商家需要的是摆存货的地方,需要的是运送,因为个别商家的运送会比较麻烦。未来的电子商务,有可能一个搜寻引擎的,一个建议的APP,就可以取代阿里。

这里需要思考:下面存货谁来,金流谁来,金流怎么处理?存货怎么处理?物流怎么处理?

2.3如何选择战略定位

2.3.1八戒王国的案例

养猪从猪崽、宰杀、到农贸市场零售,价值链很长,所以养猪的时候需要饲料、药物的知识。润民企业的做法是:顾客付660块买一个猪崽,生长周期6个月一共付1980块,由养猪场代养。周期结束后,企业发给消费者猪肉券或者年化收益率8.4%的一笔现金。这里面的价值是,赋予消费者一个选择权。做的事情是和此前讲的亚马逊案例一样,压缩价值链,做品牌价值。

2.3.2民生银行的案例

民生银行的做法是小池塘养大鱼,各地的分行专注某一个行业,在昆明做玉石业,福州石板业等等。在每个地方根据每个地方的特色,做不同的行业,这样行业的知识就比较多,在放款跟利率部分,就可以用风险来定价。

3.战略段数

3.1V-P-C

大战略跟小战略创造的PVC段数各有不同,V是顾客认知上的价值,大战略就在创造V。

3.2战略段数层次

战略就像围棋一样,最低段的层次叫做口号战略。口号战略是什么?降低成本、提高质量、产品优质化、加强顾客关系、尽快做大做强。

第二个叫做基本战略,基本战略是什么?差异化、低成本领先,再不然就是集中,集中到某一个市场细分。还有就是CQS,叫做成本、质量跟速度。

第三个包括了平台战略:全方位解决方案提供商,比如IBM。IBM提供了什么?就所有的关于咨询服务的所有的服务;价值的整合商,比如波音,要能创造特殊的价值才有可能成为一个价值整合商。

这三种战略是最常做的战略。

3.3 SWOT分析的盲区

SWOT分析是常用的战略分析工具,但是SWOT分析有这样几个问题。

第一,定义不清楚,什么叫强点?什么叫弱点?什么叫机会?什么叫威胁?

譬如说笔记本电脑出来了之后,是桌上型电脑的机会还是威胁?能做就是机会,不能做就是威胁,这两边核心竞争力是不一样的。

手机对佳能而言的话,手机相机是机会还是威胁?有威胁,但是佳能认为是机会,为什么?因为手机每一年的需求量是14亿支,佳能的相机一年不过1亿支,所以佳能一定要想办法在手机相机里面做出个机会。

二胎政策对于进口婴儿汽车座椅的厂商是机会还是威胁?有了二胎之后怎样?父母的花费就增加了一倍,那一定会挤压到汽车的婴儿座椅的需求量。看起来是机会,实际上是威胁。

第二,因为大家都习惯说机会为主的成长策略,所以房地产是不是机会?看起来是机会,投资3年就翻倍,制造业一年赚10%,7年才翻倍。而制造业去做房地产业,做的成功放弃了制造业,做的失败拖垮了制造业。

所以,不要做以机会为成长的战略,应该是做以能力为成长的战略,能力可以克服不利的趋势。

比如台塑企业就会杀成本,成本低,景气好大赚,景气不好小赚。只要比对手成本低就会赚钱,它的能力就是降低成本,所以SWOT的盲点会造成战略的同质化。同质化的结果是价格竞争,价格竞争的结果是大家都赚不到钱。

3.4最高段的战略:赢的战略

要做赢的战略,应该取势,顺势而为。

汤明哲老师举了三星的案例。

三星的战略是进入高科技产业,但它的劣势明显——技术落后。

三星的想法是,第一,进入资本密集产业,因为它的资金来源没有问题。

第二,做具有周期性的产业。经济形势不好的时候,对手为了维持利润率,就会砍掉研发,这时三星加倍研发,就赶了半步;形势好的时候,对手恢复了研发,三星恢复竞争,依然输给对手;在下个周期再赶个半步,几个周期以后,就可以赢过对手。

第三个,他做不需要研发创新的产业,做苦干能做出来的产业。

这个战略成功了,这就是一个高级的战略。

4.战略创新

最高段战略需要战略创新。汤明哲教授介绍了几个战略创新的案例。

4.1戴尔计算机

戴尔计算机的方式是BTO,接单后才生产,可以降低存货跌价损失。PC产业存货跌价损失每个礼拜是1%,所以如果BTO的话,存货只需要7天,省掉8%的成本,这一模式就把当初的其他电脑产业统统打垮了。

4.2 Zara

Zara是以快速模仿为主的高级服饰店,它也不留存货,等到服饰流行的时候快速生产,再铺到它的店里面去,做一个快速模仿为主的高级服饰店。

4.3小米

4.3.1小米的战略

小米的战略是硬件引流,软件搭台,服务赚钱。

硬件引流,它的硬件的价格是三星的一半,规格是一样的,为什么价格可以一半呢?因为他用网络订单,省掉28%的渠道成本;不做广告,省下8%的成本;饥饿营销,不留存货,又省了5%的成本;他单一机型下单,又省了5%的成本。

省下来的成本可以到50%,所以它用硬件引流之后软件搭台,下载各式各样的APP,再靠服务赚钱。

战略成功了,小米一炮而红。

但是为什么在香港上市了以后股价跌掉45%?

4.3.2小米的定位问题

回到定位的问题,小米到底是一个网络公司还是一个硬件公司?

投资者认为小米是硬件公司,产品是手机,做的是一些硬件。可小米说自己是网络公司。各自不认同,这就是定位的问题。要定位是网络公司,就要有网络公司的特色——销售额3年能够涨一倍,要有这么高的成长率,但是小米做不到。它被市场上定位成为一个硬件公司,成为硬件公司后,它的市盈率又上不去。

4.4星巴克

星巴克的策略是将普通产品中注入热情和能量。星巴克的成本很低,但是讲了一个好故事:咖啡豆都是从非洲来的,教非洲农民种咖啡,之后农民把咖啡豆卖给星巴克,换钱买牛、耕田、挤牛奶,养育全家。

4.5 3M

3M最厉害的是内部创业的机制,让员工可以内部在公司创业,不要怕失败,失败了公司撑,所以这种公司的股票就永远在赚钱。

4.6沃尔玛

沃尔玛通过中央仓储降低成本,最主要的赚钱的方式是降低存货周转率,因为通过中央仓储可以降低存货,存货周转率在沃尔玛一年是14次,一般的百货公司只有4次。

4.7苹果

苹果是数字中枢战略——靠iPhone能够控制各式各样的软件,将来还有自动驾驶汽车等等。

5.总结

回顾第二个部分, 布局对了、定位对了,可以拉大价值跟价格中间的关系。

所有的SWOT分析只是形成战略的第一步而已,真正要导出精彩的战略,要靠战略创新。

历史上有很多战略创新的案子,这些战略创新,帮助公司脱离了激烈竞争的红海。

 

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